做管理的重要方法：动作的优化（一）

　　动作的优化说到底就是在任务细化下来以后，我们怎么去完成任务，也就是说从员工的操作动作开始来改善我们的管理，或者说从员工的操作动作的改善开始来完成任务。

　　任务的细化可以理解成一个框架性的工作，它更侧重于管理的提高，更侧重于管理框架的建立。其实每一个企业能把任务很好地分解到每一天，分解到班组，分解到机台，就说明你的管理程序、管理流程是相对合理的了，是相对优化的了。

　　其实我们很多项目都是通过日计划的突出，通过任务的细化来建管理框架。通过订单清理，通过订单重新交期分解，通过月计划、周计划、日计划的达成，通过物料排查把一个PMC建起来。

　　PMC所负责的计划物控部就是一个企业生产运作的管理框架，你这个企业计划部运作得好，就说明你生产运作的管理框架没问题。

　　任务的细化实际上通过计划物控部来实现。计划物控部是全面任务计划的组织者，但它不一定是主体，为什么？它必须把车间、采购、仓库等整合起来，它是主导。

　　当然，任务细化到工人头上更复杂，往往需要车间主管配合以派工的形式派发下去。真正到了班组、工序、个人的时候，车间主管发挥着有很大的作用，把任务细化到工人个人头上的时候，需要以车间主管为主体来做这个计划工作。

　　但是不管怎么样，细化工作都是以计划部为头的，所以任务细化的整条线的开展、整条线的展开，就是在企业里打造PMC部，就是在企业里打造生产运作的管理框架。你的任务细化到位了，是有效的，就说明你的PMC是有效运作的，否则你的PMC就是多余的，就是没有用的。

　　企业的框架建起来了，难道就行了吗？不行的。任务细化以后，框架建起来了，每个员工的动作怎么样，才是真正的保证。所以员工的动作怎么优化，千万不要忽视。

　　管理就是为了出货的，只要能优质快速地出货就是好的管理，不能优质快速地出货就是差的管理。管理最终要体现为出货，出货由什么决定？由工人决定。所以要在员工的动作上下功夫。

　　若老是在管理的框架上下功夫，一会编一个流程，一会编一个文件，一会搞个考核，就是与工人不搭界，工人没发生改变，这叫管理吗？这不叫管理，这叫着管理的相，把管理两个字放在眼前晃来晃去。

　　管理就是由一个一个的现场改造构成的，佳能的效率10年间能够从1.9%提高到19%，就靠一个一个的现场改造。在这里我要告诉大家，我们欧博这6个月的项目变革，可以把它理解成6个月的现场改造。我要求所有的老师，从进去开始到结束出来，要做多少改善心中要有数。

　　我们每个管理咨询项目组接到项目后必须调研10至15天，然后提交调研报告，然后我和策划部、稽核部一起来审查。以前我们更多的是审他们的框架，现在重点审他们的攻关动作。

　　不仅要短期内搞出2～3个攻关方案来，而且还要告诉我一个月内怎么奏效，小可以，大也行，但是要快。小攻关、小改善必须持续不断地做，这两个方案搞完了，又搞两个，两个搞好了，又搞两个，以此类推。

　　其实企业是可以永无止境地搞现场攻关的。《佳能式生产方式》这本书告诉我们，佳能的基础真的很好，当时佳能电子总裁提出让他们的效率翻4倍的时候，都认为不可能，结果他们做到了。做到以后又提出翻8倍，8倍也能做到！看完你就知道是什么带来这个效率的，就是不停地做现场改造。

　　动作的优化就是现场的改造。你想现场改造马上就有人5S、6S、7S的来了，5S、6S、7S那也是现场改造，但那是现场环境的改善，也可以理解成人员习性的改变，更多的是现场调整员工的动作。

　　动作改善我们已经推出了一个非常经典的动作，而且我们有的项目做得还非常成功，如现场DV（录像拍摄）。所谓现场DV，就是把工人的动作拍下来。当然也有些项目拍了录像，效果还是很不好。

　　这里我们先看蕊蝶这个案例。蕊蝶是我们去年做的一个项目，它是做女式提包的，这个案例主要是工序调整，然后提高效率。原来它存在一系列问题。

　　首先，原来的返工率很高，达到了16%，所以效率受到了很大的影响。

　　第二，原来开料车间的效率非常低，影响整体的效率。

　　第三，原来首料车间因为品质问题，效率也比较低。

　　所以要通过攻关来解决这三个问题。归根结底，我们降低返工率、提高合格率都是为了提高效率，所以整个攻关都是围绕着效率来做文章的。

　　我们总共增加了四个动作：

　　第一个动作是把选、烫、查移到仓库，提前备料。以前是没有这个动作的，拿到订单后到仓库选料，仓库堆满了物料。我们整他这个皮料仓就整了两个月。

　　第二个动作是由验丰富的师傅来做开料设计，其他工人只负责操作机器，降低了对经验的依赖性。

　　第三个动作就是再设计一个查料查皮的动作，确保流下去的是合格品。

　　第四个动作是在组装之前增加一个配料仓来控制它的配套性，因为这个地方不配套，后面的组装是没办法完成的。控制配料仓就是拉动全工序的生产。

　　精益管理里有一个生产的思想叫拉动式生产，即前面的生产根据后面的需要对应地来做，后面需要什么，前面就要做什么；后面不需要的，前面不要急着做；后面需要的，前面一定要先做。控制生产顺序是提高生产效率非常重要的动作。

　　我们有的车间大家都忙的不可开交，但是为什么效率不高？因为生产顺序没有得到很好的控制，每个人都在忙，但是前面的忙和后面的忙对不上，对不上就出不了货，就会出现中间到处堆满东西的现状。我们控制配料仓的目的就是根据后面有没有缺货的情况来督促前面的做工。

　　再强调一下，生产顺序的控制是直接影响效率的。局部效率很高，总体效率很低，这是很多工厂的通病。有些人说赚不了钱，看看仓库就知道不赚钱的原因是什么——仓库堆满了东西。

　　生产管理里并不是不干活就是低效，不干活这样的低效很好办，让他努力干就行了。最怕的是努力干了，效率还是很低。效率很低的原因就是东西堆到中间，堵在源头，出不了货。

　　堆积东西是效率最大的敌人，这是我们容易忽视的。日本人非常重视库存的管理，“库存是万恶之源”，这是日本人首先提出的，但是日本人抓的不是库存，抓的是物料的流动性和物料的配套性。

　　生产管理就抓两个东西：一个是流动，一个是配套。配套的流动就是一个好的生产管理，不配套、不流动就是差的管理。抓住这个，就是很棒的管理者。搞一大堆流程是没有实际用处的，管理不是空的，是要落到实处的。

　　再回到蕊蝶这个案例。我们实施攻关一个月后，开料车间人均效率由17.8个每人/每天提升到28.1个每人/每天，提升了差不多50%，；手袋车间成品返工率由16.24%下降到一月份2.23%，下降了70%；手袋车间人均日产量由2.27个/天/人提升到3.49个/天/人，提升了53%。我们去的时候平均销售产值大概在4800，我们离开的时候达到了7000。

　　这个项目给我们的启示是：第一，提前把很多事情做好。第二，同一个工序可以由有经验的做设计，由没有经验的做操作，把有经验的没经验的分开，不要同样对待。第三，增加一个检查动作。第四，搞一些考核。